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Über die Schwierigkeit, Begeisterung für Prozesse zu schulen – Teil 1: Theorie

Über die Schwierigkeit, Begeisterung für Prozesse zu schulen – Teil 1: Theorie

Wer kennt ihn nicht, den Stoßseufzer „Nicht schon wieder!“, sobald eine neue Aufforderung zur Teilnahme an einer Prozessschulung im Postfach landet. Während Mitarbeiter häufig darum ringen, fachliche Schulungen besuchen zu dürfen, würden sie den obligatorischen Prozessschulungen lieber aus dem Weg gehen. Dies fängt bei der jährlichen Sicherheitsunterweisung an („Ich komme immer kurz vor Schluss und unterschreibe dann.“) und gipfelt im Selbststudium der neuesten Version einer Arbeitsanweisung („Das habe ich doch gerade erst gelesen.“).
Die Wirksamkeit der Schulung ist in beiden Fällen fragwürdig.
Wie müssen Prozessschulungen aussehen, um für die Teilnehmer attraktiv zu sein? Die Antwort ist eigentlich relativ einfach. Prozessschulungen müssen hilfreich sein. Erwachsene lernen anders als Kinder. Kinder sind es aus der Schule gewohnt, sich mit verschiedenen Themen auseinander setzen zu müssen, zu denen sie nicht unbedingt einen Bezug haben. Erwachsene sind da weniger leidensfähig.
Prinzipiell gilt: Je nützlicher die in der Schulung vermittelte Information für den Teilnehmer ist, desto leichter prägt sich besagte Information ein. Hinzu kommt, dass Erwachsene über einen größeren Erfahrungsschatz verfügen. Sie versuchen, die erhaltenen Informationen mit bestehendem Wissen zu verknüpfen. Dies fällt umso leichter, je mehr Bezug die erhaltene Information zur täglichen Arbeit hat.
Auch in anderer Hinsicht unterscheidet sich die Erwachsenenbildung vom Schulunterricht. Es ist weitaus schwieriger, etwas wieder zu „verlernen“ als es zum ersten Mal zu lernen. Hier hilft nur üben, üben, üben. Kinder bekommen dafür Hausaufgaben, aber von den erwachsenen Kollegen erwarten wir, dass sie Änderungen im Arbeitsablauf nach einmal Hören bereits umsetzen können… Dabei sollten wir es besser wissen. Die meisten zertifizierenden Schulungen, wie z.B der ISTQB® Certified Tester, klassifizieren die zu erreichenden Lernziele in sogenannte kognitive Stufen. Die unterste Stufe, auch K1 genannt, entspricht grob gesagt dem Grundsatz „wissen, wo’s steht“. Erreicht ein Teilnehmer die nächste Stufe (also K2), so hat er oder sie die Zusammenhänge verstanden. Erst bei K3 kann der Teilnehmer das Gelernte nach einem einfachen Strickmuster anwenden. Es folgen die Stufen Analyse (K4), Synthese (K5) und Evaluation (K6).
Ähnliche Taxonomien gibt es auch für psychomotorische und affektive Lernziele. Die psychomotorische (d.h. haptische) Skala rangiert vom simplen „Nachmachen“ (im Fachjargon „Imitation“ genannt) bis zu völlig verinnerlichten Abläufen („Naturalisierung“). Jeder Fahranfänger durchläuft diese fünf Stufen mit zunehmender Fahrpraxis. Auf Prozessschulungen bezogen bedeutet dies, dass neue Abläufe oder der Umgang mit neuen (Software-)Werkzeugen nicht von heute auf morgen verinnerlicht werden kann. Die gute Nachricht ist, dass sich die Übung mit der Zeit einstellt. „Learning by Doing“ ist hier der tatsächlich beste Weg.
Die affektiven Lernziele bleiben aber meist auf der Strecke. Auch hier gibt es eine Taxonomie mit fünf Stufen. Auf der untersten Stufe werde ich auf ein Thema aufmerksam. Nach der Lektüre eines Artikels über Plastikmüll stehe ich zum ersten Mal vor dem Kühlregal und frage mich, ob es nicht bessere Wege gibt, als täglich mehrere Jogurtbecher abgespült in den gelben Sack zu werfen. Auf der nächsten Stufe reagiere ich und kaufe den ersten Jogurt im Glas, ohne jedoch schon vollständig von der Sinnhaftigkeit dieser Aktion überzeugt zu sein. Erst auf Stufe 3 erreiche ich einen Punkt, ab dem ich mich besser fühle, wenn ich einen Jogurt im Glas kaufe. Ich beginne, bei jedem Plastikbecher ein schlechtes Gewissen zu haben. Die zwei obersten affektiven Stufen heißen „strukturierter Aufbau eines Wertesystems“ und „Erfüllt sein durch den Wert / die Wertestruktur“. Auf Plastikmüll bezogen bedeutet dies, dass ich systematisch alles unnötige Plastik aus dem Einkaufswagen verbanne bis ich am Ende Flugblätter verteilend in der Fußgängerzone stehe.
Prozessschulungen sollten den Anspruch haben, Stufe 3 („Werten“) zu erreichen. Schließlich möchten wir, dass Mitarbeiter die Prozesse aus Überzeugung befolgen und nicht nur, weil sie Strafe fürchten. Dazu müssen sie jedoch verstehen, welche grundlegende Motivation den Prozessvorgaben zu Grunde liegt. „Das ist halt so gefordert“ reicht dabei als Motivation nicht aus. Denn auch dies unterscheidet Erwachsene von Kindern. Wir machen nicht mehr alles mit, nur weil der Lehrer es von uns verlangt…
Soweit zur Theorie. In Kürze folgt Teil 2 mit konkreten Tipps zur Gestaltung und Präsentation von Prozessschulungen.

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2 Kommentare

  • Michael "Pul" Paulsen says:

    Hallo Anne,
    vielen Dank für diesen Beitrag, der ja nicht nur für Prozessschulungen, sondern auch für Coaching/Mentoring u.ä. interessant ist. Bin auf Teil 2 gespannt.
    > Prozessschulungen sollten den Anspruch haben, Stufe 3 („Werten“) zu erreichen. Schließlich möchten wir, dass Mitarbeiter die Prozesse aus Überzeugung befolgen und nicht nur, weil sie Strafe fürchten. Dazu müssen sie jedoch verstehen, welche grundlegende Motivation den Prozessvorgaben zu Grunde liegt.
    D’accord! Das Verständnis der Prozessziele und eine daraus idealerweise entstehende intrinsische Motivation (die allerdings bedingt, dass die Ziele dem Ausführenden attraktiv erscheinen) ist entscheidend für die Anwendung des Prozesses und (ebenso wichtig) für seine Optimierung bzw. Anpassung an sich ändernde Rahmenbedingungen. Nur so lebt ein Prozess dauerhaft und verkommt nicht zu „Schrankware“.
    In agilen Prozessen wird hier bei ja bewusst auf die Optimierung des Prozesses durch das Team selbst gesetzt (bei Scrum z.B. in den regelmäßigen Retrospektiven). Und ich habe bei meinen Teams in der Vergangenheit dabei deutliche Unterschiede bzgl. der intrinsischen Motivation des Teams festgestellt. Wer z.B. regelmäßig „technische Schulden“ anhäuft ohne den Drang zum Aufräumen zu verspüren, hat einfach den Kern des agilen Manifest nicht verinnerlicht.
    Was passiert, wenn Prozesse „auswendig“ gelernt werden, ohne dass ihr Sinn verstanden wurde (was schon oft am fehlenden Mut zum „Warum?“ liegt), verdeutlicht folgende kleine Geschichte, die ich immer wieder gerne zu diesem Themengebiet zum besten gebe:
    Eine Mutter bringt ihrer Tochter bei, wie man einen Braten macht. Dazu müsse man auf jeden Fall die Enden abschneiden. Die Tochter will wissen, warum. Die Mutter hat keine schlüssige Antwort. Als die Tochter keine Ruhe gibt, rufen sie schließlich die Großmutter an, von der die Mutter dieses Verfahren einst gelernt hatte. Diese fragt nach kurzem Nachdenken entsetzt: „Machst Du das etwa immer noch? Das musste ich damals doch nur machen, weil mein Römertopf zu klein war…“
    Leider haben wir in Unternehmen viele ähnliche Effekte, wie jeder weiß, der im Requirements Engineering schon öfter als Begründung gehört hat „Das muss so sein“ oder „Das haben wir schon immer so gemacht“.
    Grüße
    Pul

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