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„Auf zu neuen Ufern!“ – Lassen Sie nicht den „Segelschiff-Effekt“ Ihren Kurs bestimmen

„Auf zu neuen Ufern!“ – Lassen Sie nicht den „Segelschiff-Effekt“ Ihren Kurs bestimmen

Seit der Erfindung der ersten Werkzeuge und der Entdeckung des Feuers haben die Menschen sukzessive die Methoden und Technologien verbessert, mit denen sie ihre Bedürfnisse befriedigt haben. Spätestens seit der 1. industriellen Revolution sind Transformationen durch eine sich selbst verstärkende Dynamik in steigender Geschwindigkeit geschehen: Schon wenige Jahre nach der Erfindung der Dampfmaschine war England von mehreren tausend Kilometern Schienennetz erschlossen!

„Volle Kraft voraus!“, oder nicht?

Naheliegend wäre also gewesen, wenn sich der Siegeszug der Dampfmaschine nahtlos auf dem Wasser fortgesetzt hätte. Doch als die ersten Dampfschiffe aufkamen, passierte in den großen interkontinentalen Handelsflotten etwas Überraschendes: Kaum etwas. Statt die neue Technologie zu adaptieren, investierten Reeder und Werften wieder stärker in die dominierende Technologie der Segelschiffe. Dadurch konnten letzte Effizienzreserven herausgeholt werden, die den bestehenden Marktvorsprung der Großsegler gegenüber der ja noch nicht gereiften geschweige denn optimierten neuen Technologie zunächst ausbauten.
Die Folge: Erst über 100 Jahre später(!) hatten die Dampfschiffe die Segelschiffe abgelöst. Viele Unternehmen, die sich der neuen Technik zu lange verweigert hatten, mussten am Ende Konkurs anmelden, weil sie den Know-How-Rückstand auf dem neuen Markt nicht mehr aufholen konnten.
Wie ist dieses asymmetrische Verhalten zu erklären? Eigentlich ganz einfach: Die Dampfmaschine ersetzte körperliche Arbeit durch Maschinenkraft, die Eisenbahn machte mühselige tagelange Kutschfahrten überflüssig. Beide boten also erkennbar riesige Vorteile, was zu einer zügigen Einführung führte. Der Bedarf, Menschen und Waren über Meere zu transportieren, war hingegen durch die Segelschiffe bereits seit langem zufriedenstellend gedeckt. Die Dampfschifffahrt war also nur eine sogenannte Substitutions(Ersatz-)technologie, der eher mit Skepsis begegnet wurde. Natürlich versprach sie relative Vorteile (Windunabhängigkeit, weniger Mannschaftsbedarf, mehr Kapazität), aber diesen standen Aufwände und Risiken gegenüber, die mit der Ablösung einer bewährten Lösung durch eine komplett neue Technologie immer verbunden sind.
Unnötige Risiken und Aufwände zu vermeiden gehört aber genauso zum Denken und Handeln  guter Unternehmer wie angemessen Innovation zu fördern – das macht es nachvollziehbar, dass viele erst einmal abwarten wollten, wie sich das mit den Dampfschiffen entwickelt. Die Sorge, ohne Aussicht auf einen ROI bestehende Geschäftsprozesse zu gefährden, hat den Leitspruch “Never touch a running system” geprägt. Aber dieses Denken kann schnell gefährlich werden. Denn zu langes Aussitzen von Investitionen in Innovationen kann sehr schnell einen uneinholbaren Rückstand bedeuten, den man tückischerweise erst bemerkt, wenn es zu spät ist.
Merke: Ein technologischer Vorsprung kann sich unversehens in eine riskante Abhängigkeit verwandeln – grade wenn man ihn zu lange erhalten wollte. Das geht nicht nur Werften und Reedereien so, sondern ist vielmehr allgemeingültig. Beispiel: Viele große Unternehmen mit datenlastigen Geschäftsprozessen , die schon früh auf Datenverarbeitung gesetzt hatten (z.B. Banken, Versicherungen, Versandhändler), nicht rechtzeitig für Substitutionslösungen ihrer frühen DV-Systeme sorgten. Bis heute sind viele Unternehmen in Ihren Kernprozessen von starren, viel zu teuren auf Großrechnern (die berühmte “Host”-“Legacy”) basierenden Systemen aus den 1960er und 70er Jahren hocken, die man spätestens in den 1990ern hätte ablösen müssen und die man nun nicht mehr loswird (ja, man findet kaum noch Experten, die die Systeme am Laufen halten). Wie bei den Segelschiffen ist die vermeintliche Sicherheit zur teuren und risikobehafteten Hypothek fürs Unternehmen und wegen der fehlenden Flexibilität zum Wettbewerbsnachteil geworden. Übrigens: Mit den Java-Lösungen der Jahrtausendwende wird dieser Managementfehler in vielen Unternehmen gerade wiederholt.

Was können wir aus dem „Segelschiff-Effekt“ lernen?

Mit diesem Abwehr- oder Verzögerungseffekt ist bei jeder Substitutionstechnologie zu rechnen. Er wurde deshalb nach dem besonders drastischen historischen Präzedenzfall „Segelschiff-Effekt“ getauft.
Folgende Lehren lassen sich daraus ziehen:

  • Ein marktkonservatives Verhalten kann sich kurz- bis mittelfristig auszahlen. Wer getreu dem Motto “Schuster, bleib bei Deinen Leisten!” auf seine Stärken (Produkte, Know-How, Prozesse) setzt und diese weiter optimiert statt jedem Technologietrend sofort hinterher zu laufen, kann seine Marktstellung vorübergehend womöglich sogar ausbauen, weil andere vielleicht zu schnell aufs falsche oder noch nicht ausreichend schnelle Pferd gesetzt haben
  • Eine sinnvolle (d.h. in der Regel Effizienz steigernde) technologische oder kulturelle Evolution lässt sich so vielleicht verzögern, wenn Großteile einer Branche so denken. Aber sie lässt sich nicht endgültig aufhalten – zumindest wenn es einen halbwegs freien Markt gibt. Es hat freilich auch Fälle gegeben, in denen Interessengruppen ihnen nicht genehme Technologien komplett verhindern konnten. Solche Blockaden durch Mono- oder Oligopole zu unterbinden und Rahmen für Weiterentwicklung (auch der Volkswirtschaft als Ganzes) zu schaffen ist Aufgabe von Ordnungspolitik und Regulierungsbehörden
  • Wer sich einer sich schließlich am Markt durchsetzenden neuen Entwicklung zulange verweigert hat, hat anschließend erhebliche Wettbewerbsprobleme, weil er den Rückstand nicht mehr aufholen kann. Viele Unternehmen bezahlen einen solchen Rückstand mit dem Konkurs oder dem Verlust ganzer Geschäftsfelder. Das trifft oft ehemalige Vorreiter der Branchen (unten folgen einige Beispiele)

Die Parallelen zur biologischen Evolution drängen sich auf: Keine Art könnte bestehen, wenn sie ständig ihr genetisches Material völlig über den Haufen wirft. Ebenso sind aber tendenziell die Arten vom Aussterben bedroht, die sich zu langsam an Veränderungen anpassen. Unternehmen müssen danach streben, bei Aufrechterhaltung des Kerngeschäfts Innovationen zu beobachten und ggf. so weit umzusetzen, dass sie mittelfristig das Kerngeschäft (mit)tragen können.

Keiner ist gegen das Aussterben gefeit

Märkte sind genauso emotionslos wie natürliche Ökosysteme. Und Stärke ist anders als bei der Revierverteidigung bei Veränderungen nicht immer nur ein Vorteil. Jetzt da ich das schreibe, fällt mir auf, dass der geniale Spruch des vom Faultier genervten Säbelzahntigers in Ice Age der Haltung in manchen großen Unternehmen gegenüber Start-Ups ähnelt: „Du stehst entschieden zu weit am Anfang der Nahrungskette, um hier so das Maul aufzureißen!“. Gerade in unserer Zeit sind es oft Startups und kleinere Unternehmen, die den großen Konzernen vorleben, wie man sich mit Agilität neue Märkte erschließt, die nicht selten zum Wegbrechen bestehender Märkte führen.
So wie die vermeintlich übermächtigen Dinosaurier durch einen weltweiten Klimawandel ausgestorben sind, weil sie nicht anpassungsfähig genug waren, sind es oft gerade die Marktführer, die einem Marktwandel nicht schnell genug folgen. Einige Beispiele:

  • Der Computer-Riese IBM hatte ein Nahtod-Erlebnis, weil er den Wandel des Datenverarbeitungsmarktes durch die PC-Revolution unterschätzt hatte. Ironischerweise hatte IBM selbst dieser erst zum Durchbruch verholfen, als man – quasi als Beobachtung des bis dahin wirren Marktes – auch mal Personal Computer gebaut hat. Diese wurden aber sofort zum Quasi-Standard und schufen dadurch den PC-Markt erst: die ersten Clone warben noch mit „IBM-compatible“, das Original war vergleichsweise zu teuer. IBM konnte sich gerade noch retten, indem es sich vom Hardwareanbieter zum Beratungs- und Dienstleistungshaus transformierte
  • Der Mobiltelefon-Riese Nokia hat die Smartphone-Revolution verschlafen, während viele Mitbewerber ihre Geräte mit Android ausstatteten und somit einen Wettbewerb zu Apples iPhone aufrecht erhielten. Die spätere glücklose Allianz der Finnen mit Microsoft, den anderen Langschläfern in diesem Bereich, hat dann noch gezeigt, dass ein Innovationsmarkt verloren ist, wenn man der Verteilung zu lange zugesehen hat. Da helfen dann auch große Markennamen nicht mehr
  • Der Foto-Riese Kodak hat den Trend zur Digitalfotografie selbst dann nicht nachvollzogen (oder nicht mehr nachvollziehen können), als er bereits diverse Analogfilm-Fabriken und –Labore schließen musste. Schließlich musste er nach 131 Jahren Unternehmensgeschichte Konkurs anmelden. Ein buchstäblich filmreifer Untergang. Bitteres Detail dieser Geschichte: Die erste Digitalkamera der Welt wurde 1975 von einem Kodak-Mitarbeiter entwickelt. Aber bekanntlich gilt ja der Prophet oft im eigenen Lande nichts

Um im Schifffahrts-Bild zu bleiben: Große Unternehmen gleichen oft Supertankern oder -containerschiffen, die eine Kursänderung 5 km vorher einleiten müssen. Oft haben Konzerne oder ihre Sparten das Problem, um bestimmte Produktkategorien herum gewachsen zu sein. Dabei sind diese in ihre DNA (Unternehmenskultur und –organisation) übergegangen und verhindern zu disruptive Veränderungen. In meinem Beitrag zu „Featuritis“ erläutere ich dieses Phänomen und wie man damit umgehen kann.

„Disruption voraus!“

Der Wechsel vom Segelschiff zum Dampfschiff war ja eigentlich nur eine relativ kleine Veränderung. Im Prinzip wurde bei einer im Wesentlichen ähnlichen Art von Fahrzeug nur ein Antrieb (Wind) durch einen anderen ersetzt (Dampfmaschinen). Das ist also durchaus vergleichbar der Herausforderung, von Verbrenner- auf Elekroautos zu wechseln. Falls jemand einwenden möchte, dass diese aber ja auch durch fehlende Lade-Infrastruktur aufgehalten werde: Stimmt, aber für die Dampfschiffe musste auch in den Häfen Kohle bereitgestellt werden. Hier ist wiederum (im Interesse der Weiterentwicklung der Volkswirtschaft) die Ordnungspolitik gefragt, für Rahmenbedingungen, Infrastruktur und/oder Anreize zu sorgen. Wie schnell die Entwicklung von Elektromobilität gehen könnte, hat man ja an der Reaktion der deutschen Autobauer auf Chinas Ankündigung gesehen, in näherer Zukunft nur noch Elektroautos zuzulassen.
Das Wegbrechen des Marktes für eine ganze Produktkategorie nennt man Disruption (lt. disrumpere, zerbrechen). Disruptive Lösungen sind solche, die den Markt anderer Lösungen bzw. deren Nachfrage buchstäblich zerbrechen, weil man plötzlich ganz andere Lösungsmöglichkeiten hat. Ich hatte anhand des Segelschiff-Effekts dargelegt, dass bei einer klassischen Substitutionstechnologie, die nur einen verhältnismäßig geringen Nutzenvorteil hat, eine sehr gedehnte Disruption erwarten kann. Wir erleben das bei der Einführung der Elektromobilität (die ja noch dazu mit eigenen Nachteilen wie geringer Reichweite zu kämpfen hat), aber auch z.B. beim Ersatz von Computerlösungen durch neuere.
Anders sieht es aus, wenn die neue Technologie einen zuvor unvorstellbaren Effizienzgewinn und/oder ganz neuartige Lösungen ermöglicht. Beispiele für solche Disruptionen waren in der Menschheitsgeschichte der Ackerbau, das Geld, der Buchdruck und natürlich die Dampfmaschine. Plötzlich entstehen durch die neuen Möglichkeiten völlig neue Geschäftsmodelle, die in der Regel zulasten alter Geschäftsmodelle gehen.
Extrem disruptive Technologien unserer Zeit sind das Internet und besonders das Smartphone, das dieses von überall erreichbar machte. Wir haben alle die auf dieser Basis einsetzende Dynamik und die Innovationswellen der letzten 25 Jahre erlebt. Nichts spricht dafür, dass sich die stetige Zunahme des Änderungstempos verlangsamt, zumal mit IoT der nächste Schub kommt. Stürmische Zeiten für Schiffswerften.

Echte Disruption ist fast immer auch gesellschaftlicher Wandel

Der Grad einer Disruption lässt sich auch daran ermessen, wie sehr sie gesellschaftliche Strukturen verändert, also eher eine Revolution als eine Evolution ist. Man spricht in solchen Fällen auch von Paradigmenwechseln. Oft fällt es einem Großteil der Gesellschaft schwer dem Wandel zu folgen, weil das Weltbild so sehr vom alten Paradigma geprägt ist.
Der wohl größte Paradigmenwechsel und gleichzeitig die Grundlage unserer Zivilisation war die landwirtschaftliche Revolution vor etwa 10 Tsd. Jahren. Die Einführung von Ackerbau und Tierhaltung machte die Menschheit – in geschichtlichen Dimensionen quasi über Nacht – von mehr oder weniger sorglos (von der Angst vor Fressfeinden abgesehen) in den Tag lebenden nomadischen Jägern und Sammlern ohne Eigentum und Ballast zu Sesshaften, also buchstäblichen Besitzern. Diese erkauften ihre vermeintliche Zukunftssicherheit mit ständigen Sorgen und harter Plackerei. Viele Anthropologen sehen hinter diesem Schritt der Menschheit das, was die biblische Schöpfungsgeschichte als Vertreibung aus dem Paradies überliefert.
Das Geld befreite die Menschen aus den Einschränkungen des Naturalientauschhandels und ermöglichte eine völlig neue Handelskultur. Der Buchdruck führte zu einer völlig neuen Bildungskultur, in wechselseitiger  Dynamik mit dem Kampf der Konfessionen, da nach der Lutherbibel, die auch über die Einführung einer deutschen Hochsprache als erstes nicht nur Religion, sondern auch Bildung demokratisierte, die Katholiken mit einem allgemeinen Schulsystem konterten (passend dazu: mein Freund, der Religionswissenschaftler Michael Blume, stellt in seinem jüngsten Buch „Islam in der Krise“ die These auf, dass das Verbot des Druckens arabischer Schrift der Grund für die bis heute anhaltende Stagnation der bis ins 15.Jh. auch für Europa maßgeblichen arabischen Kultur war).
Die Dampfmaschine befeuerte bekanntlich die industrielle Revolution, die Landflucht und in letzter Konsequenz die Auflösung traditioneller Familienstrukturen und die Einführung moderner Sozialsysteme an ihrer Stelle.
Was aber sind die kulturellen Veränderungen der digitalen Revolution? Nur wenn wir diese verstehen, können wir Lösungen für die Zukunft identifizieren.

„Sharing economy“ statt „shareholder value“

Es ist nicht überraschend, dass die Möglichkeiten des zeitnahen weltweiten Austauschens und Zusammenarbeitens ebenfalls erhebliche kulturelle Änderungen mit sich gebracht haben und noch bringen. Selbst meine Generation kann sich ein Leben ohne Internet und Smartphone kaum noch vorstellen, aber die „digital natives“ sind damit bereits sozialisiert worden. Es hat ihr ganzes Weltbild geprägt – und zwar m.E. durchaus positiv.
Teilen und mitteilen sind nicht nur Phänomene von social media, sondern haben in Wechselwirkung mit einem gestiegenen Wertebewusstsein, dem Wunsch nach nachhaltigem Umgang mit begrenzten Ressourcen und den technischen Möglichkeiten zu dem geführt, was wir allgemein „sharing economy“ nennen. Die Open Source-Bewegung und Wikipedia sind leuchtende Beispiele, was eine Kultur des Teilens erreichen kann. Ist es nicht geradezu grandios, dass nur 5 Jahrhunderte, nachdem Gutenberg und Luther den Mächtigen das Privileg der Schriftsprache entrissen haben, hunderttausende Menschen auf allen Erdteilen das Wissen der Menschheit in einem Werk zusammentragen – ohne Bezahlung außer der Genugtuung, dass andere vom eigenen Beitrag profitieren? Mir macht das Hoffnung für die Bewältigung der Zukunft, sobald die Generation der Kalten Krieger, die ja grade in letzten aufgeregten Zuckungen liegt, mal ausgestorben ist.
Während vom ökologischen impetus meiner friedensbewegten und Anti-AKW-Generation nicht viel übrig blieb („Ja! Wir waren die mit den Jute-Taschen!“ hat Dieter Nuhr einmal gewohnt trefflich formuliert), nimmt es ein Großteil der jüngeren Generation ernst mit Ressourcenschonung. Während sie (meine 2. Tochter ist gerade dabei, mein Jüngster freut sich schon drauf) zwar schon noch Führerschein machen, ist es für sie bei weitem nicht so selbstverständlich, irgendwann ein eigenes Auto besitzen zu wollen. Worauf sie allerdings nicht verzichten wollen, ist sich ihre Welt zu eigen zu machen – mit dem Smartphone, mit intermodaler Mobilität, Uber, AirBnB und Co., so wir seinerzeit mit dem Interrail-Ticket. Recht haben sie.

Transformation ist eine Fertigkeit, kein abgeschlossener Vorgang

Damit sind wir aber wieder beim Thema Disruption angelangt. Wovon sollen Industrieunternehmen leben, wenn Güter weniger gekauft und mehr geteilt werden? Richtig, sie müssen neue Geschäftsmodelle entwickeln, bevor andere das tun Das bedeutet für die meisten Unternehmen aber eine große Transformation ihrer eigenen Organisation und Kultur. Ein ganz eigenes Thema, dem ich den Beitrag „Customer journeys statt Featuritis“ gewidmet habe.
Wir leben in einer spannenden Zeit. Unsere Vorfahren haben mit Segelschiffen die Welt erobert, wir mit Interrail, dem Auto und dem Flugzeug, unsere Kinder und Enkel werden das mit ihren Mitteln machen – vielleicht werden sie einmal als die Generationen gelten, die die Erde gerettet haben. Wir wissen nicht, was die Zukunft bringt. Nur eines ist sicher: Nicht ist so beständig wie die Veränderung. Deswegen müssen moderne Unternehmen viel schneller als ihre Vorfahren in der Lage sein, sich Veränderungen anzupassen und diese proaktiv mitzugestalten.
 
Ich wünsche Ihnen alles Gute auf Ihrem Weg der Transformation und freue mich über den Gedankenaustausch mit Ihnen. Nutzen Sie gerne die Kommentarfunktion oder sprechen Sie mich auf anderen Kanälen an.
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Michael „Pul“ Paulsen
– Principal Consultant, seppmed gmbh –

 

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